1. 創業決策的四要素包括
1、資金。需要創業，則要有一筆啟動資金。你可以通過家人朋友那邊借點，或者向風投機構要投資。當然你如果是非常厲害的人才，也說不定可以白手起家哦~
2、能力。你的能力是你創業的一個基本點，只有自己有這方面的能力，你才會在這個創業方向上走的更遠一點。
3、團隊?，F在的社會，已經不再是一個單打獨斗的世界了！你需要團隊的幫助才能在創業的道路上，走的更遠。如果只是自己一個人的話，或許幸運可以成功，但腳步一定走不遠。比爾蓋茨說過，我寧愿要每個的人百分之一，也不要用一個人的百分之百”或許可以給你一點提示。
4、核心技術。要想在市場上存活下來，你就得有和別人不一樣的東西。也就是要有核心技術，如果沒有技術的支撐，只會讓人快速復制，而導致創業的失敗。
5、場所。開始創業的時候，地點的選擇倒不是很重要。你如果做網絡的話，只要一臺電腦就夠了。而如果你要做實體店的話，那你就得有自己的店面了。
6、愿景。所有的創業，都是因為創業的結果是美麗的。你肯定想把自己的事業做成全球第一，所以你得有一個自己事業的愿景。這相當于你的一個夢想，一個人非得為他的夢想加油才行。
2. 簡述創業四要素
創業三要素是機會、資源、團隊。創業是創業者對自己擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。創業是一種勞動方式，是一種需要創業者運營、組織、運用服務、技術、器物作業的思考、推理和判斷的行為。
3. 創業包括創業者四個要素
1、充分的資源，包括人力和財力。創業者要具備充分的經驗、學歷、流動資金、時間、精神和毅力；
2、可行的概念，生意概念不怕舊，最重要的可行，有長久性、可以繼續開發、擴展；
3、適當的基本技能，不是行業中的一般技能，而是通常性的企業管理技能；
4、有關行業的知識，不能只陶醉于自己的理想；
5、才智，創業者不一定要有高智商，但要能夠善于把握時機去作出明確的決定；
6、網絡和關系，創業者許亞愛有人幫助和支持，不斷擴大朋友網絡和打好人際關系會帶來不少方便；
7、確定的目標。
【擴展資料】
創業是創業者對自己擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。創業是一種需要創業者組織經營管理、運用服務、技術、器物作業的思考、推理和判斷的行為。
創業是以點滴成就點滴喜悅致力于理解創造新事物（新產品，新市場，新生產過程或原材料，組織現有技術的新方法）的機會，如何出現并被特定個體發現或創造，這些人如何運用各種方法去利用和開發它們，然后產生各種成果，創業包括領導者創業，企業家創業，技術人員創業。
4. 創業的四要素分別是
控制資金、決策管理、經營管理、控制人才等。
5. 創業的三要素是什么?并簡要分析
創業最關鍵的三個要素是人、資金和項目。
1、創始人和團隊
創業中創始人和團隊無疑在創業中起著舉足輕重的作用，成功的創業對創業中的人要求很高，它需要創業中的人有創業意識和精神，有創業的好方法，有創業的人脈等，因此對于創業者來說有沒有創業經驗對創業起著至關重要的作用。另外一點創業者能不能和團隊在面臨困難時堅持下去也是影響創業成功的一個重要方面。
2、創業資金
機會永遠屬于那些既有資本又有眼光的人。在當前創業門檻不斷提高的今天，資本成了決定創業公司去留的關鍵，草根創業者如果沒有資本注入很快就會倒下而一蹶不振。因資金鏈斷裂而倒下的企業數不勝數。
在當前創業熱潮興起，傳統的投資機構和互聯網相結合，出現了以投融界為首的互聯網融資平臺，幫助企業解決融資難、貴、慢等問題，在一定程度上緩解了融資尷尬，提高了創業的成功率。
3、項目
好的項目是作為創業的前提，也可以說是創業機會，而對于創業機會的把握和尋找是創業中所首要解決的問題。
從投資人的角度來看，大部分的天使投資看重的是創業項目的好壞和這個項目的發展前景高低。
如果為了迎合大眾創業的浪潮，而匆匆上馬一個項目，可想而知成功率會有多高。
所以在創業之前一定要選擇一個創業者感興趣的有發展前景的項目，要做到差異化有創新。
創業是一個從零到一的過程，無論是人還是資金和項目都是不可或缺的，只有三者完美配合才能做到讓創業走上良性循環的發展道路！
6. 創業決策的五大原則
“三重”：即重大國家戰略、重大項目建設、重大民生工程四創”，四創即創新，創業，創全國文明城市、國家衛生城市、國家森林城市?！拔鍍灮保杭磧灮紊鷳B、優化經濟結構、優化自然生態、優化營商環境、優化基層治理。
7. 根據創業的定義,三大要素是哪三大要素?
第一要素：資金。
將本求利，天經地義。巧婦難為無米之炊，創業必須有資本，資金是創業成功的必備基礎，也是創業成功的第一要素。不能說有錢能使鬼推磨，但一分錢難死英雄漢此話不假。所謂無本經營，只是自己沒有錢或不想出錢，不等于沒錢就可以創業成功，是可以通過借力打力，動用一切方式來融資。所以，無論創業資金由誰出，都必須有資金。
第二要素：資源。
資金也屬于一種重要資源，但除了資金，還需要一些可資動用的資源：有形和無形資產，它是不必擁有所有權但可以使用的各種資源，比如房屋、設備、工藝、專利、配方、技術訣竅、注冊商標、品牌、著作權等，以及其他一些獨有的商業資源。
第三要素：人脈。
人與人之間的關系說復雜很復雜，說簡單也簡單，它是一種有信任可交換的人際關系。說白了就是一種相互利用的交換關系，但是建立在信任關系基礎之上的價值交換，而不是物物交換的等價交換或即時交換關系。就像我們作為納稅人交稅，政府代表國家行使一定的處置權，提供社會所需要的各種公共服務，我們和政府也是一種交換關系。
第四種要素：思路。
思維人人都有，但創業的思路不是所有人都具備。這里的思路包括創業的經營和管理方法，僅僅一個點子和創意無法創業成功。條條道路通羅馬，思路不僅是一種創業的路徑和框架，還包括創業的價值方向和戰略目標，以及如何達成目標的方式方法。
可以講，具備了創業的四大要素就可以創業了，但成功的大小取決于選擇。所謂選擇，包含在創業的思路之中，目的就是讓創業者的利益最大化?？梢灾v，很多人之所以能夠創業成功但收益不大，究其原因，大都在選擇上，選擇就是揚長避短，有所為有所不為。于是，創業思路不是簡單一句話可以說明白，必須結合自身條件分析之。
8. 創業主要由哪五個要素構成
創業的基本要素：
一、目標明確很多年輕的創業者可能有10個不錯的創業想法，但是創業者應該只關注其中一個。創業者不要像杰克、凱魯亞克（JackKerouac，美國“垮掉的一代”的代表人物）的作品風格一樣隨意，并且不要輕易將注意力從一個目標轉向另一個目標。
二、項目選擇
1、選擇個人有興趣或擅長或從事的人員少的項目；
2、選擇市場消耗比較頻繁或購買頻率比較高的項目；
3、選擇投資成本較低的項目；
4、選擇風險較小的項目；
5、選擇客戶認知度較高的項目；
6、可先選擇網絡創業（免費開店）后進入實體創業項目。
7、選擇民生行業進行創業，如彈棉花創業；
8、選擇教育行業進行創業，如編碼教學；
9、選擇加盟項目，比如3A環保漆這種環保涂料項目；
10、選擇新興的藍海項目，比如像移動互聯網、游戲、文化創意、環保領域的項目；
11、選擇可以在家里創業的項目；
12 、選擇商業機遇，沒有在市場上出現的商機，或者是在你的生活范圍內沒有大幅度覆蓋的商業。
三、地理位置地理位置不僅僅只對房地產重要。如果創業者希望目標客戶能夠很快了解公司的存在，那么公司的地理位置就要選擇在與客戶群相關的區域內。如果創業者經營的是一家戶外用品公司，那么將公司設立在田納西州就是自然而然的事。如果創業者希望能夠在行業中與大企業抗衡，那么就將公司設在這些大企業還無暇顧及的某個小城內。
四、數字如果創業者正準備花幾周的時間撰寫一份商業計劃書，那么這實在沒有必要。商業計劃更應該是一份數據詳實的表格，而不是一份由文字堆砌的文稿。計算出相關的經營數據，遠比陳述將如何利用社交媒體重要得多，所有諸如此類的內容都會隨時間的推移而發生變化。所以，應當將注意力放在數據上。
擴展資料：基于創業管理研究領域專家、學者的研究成果，創業管理范式可以概括為：以環境的動態性與不確定性以及環境要素的復雜性與異質性為假設，以發現和識別機會為起點；以創新、超前行動、勇于承擔風險和團隊合作等為主要特征，以創造新事業的活動為研究對象，以研究不同層次事業的成功為主要內容，以心理學、經濟學、管理學和社會學方法為工具研究創業活動內在規律的學說體系。
創業管理的核心問題是機會導向、動態性等；所謂機會導向，即指創業是在不局限于所擁有資源的前提下，識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為，或者將好的創意迅速變成現實。
而創業的動態性，一方面即創業精神是連續的，創業行為會隨著企業的成長而延續，并得以強化；另一方面即機會發現和利用是動態過程。
創業管理是一個系統的組合，并非某一因素起作用就能導致企業的成功。決定持續創業成功的系統必然包括創新活力、冒險精神、執行能力以及團隊精神等。通過這樣的系統來把握機會、環境、資源和團隊。創業管理的根本特征在于創新，創新并不一定是發明創造，而更多是對已有技術和因素的重新組合；創業并不是無限制地冒險，而是理性地控制風險；創業管理若沒有一套有效的成本控制措施以及強有力的執行方案，只能導致競爭力的缺失；創業管理更強調團隊中不同層級員工的創業，而不是單打獨斗式的創業
9. 創業決策最核心的要素是
1. 制定一套決策原則
當創業團隊規模較小、內部還基本能保持一致性的時候，創始團隊基本都能完成大部分的決策制定。但隨著團隊規模逐漸擴大，并且突破一個又一個史無前例的里程牌后，你會覺察到，你對“好的決策”的概念認識會逐漸變得模糊。
美國移動支付技術公司Stripe的首席運營官克萊爾·約翰遜（Claire Hughes Johnson）曾提出一個決策框架，并將其作為共同遵守的決策原則，用來幫助團隊所有新老成員更好地制定決策。約翰遜認為，就描述工作方式而言，你必須要明確規范核心要素。
一旦明確后，就要求所有人不斷地重復遵守，直到所有人諳熟于心。約翰遜把這些原則稱為“運營原則”。其中，約翰遜比較重視的兩條運營原則是：
第一，思考嚴謹。如果要想把事情做好，就必須要結合最重要的原則。我們努力地去發現公認常識中的漏洞錯誤。所謂嚴謹，不是說不能創新，我們對這個時間充滿興趣，并且相信能從其它公司、行業等領域學到許多寶貴經驗。但在很多情況下，進步來自于選擇鮮有人走過的路。
第二，互信互助。我們希望公司所有員工都友善對人，并且對身邊的同事特別友好。我們要致力于互相幫助，無論是現在，還是在未來，都要積極主動地去幫助他人。
這些原則，也可以從辨證角度去理解其潛在的矛盾。當這兩個原則出現沖突時，需要根據特定實際情況來優先考慮其中某個原則。比如，對于影響程度深且不可逆轉的決策而言，“思考嚴謹”就更加重要。所以，出現這類情況時，相比于一套考慮周全但又微不足道的決策原則體系，更重要的則是以核心原則為行動指南。
此外，在招聘新員工及評估業績時，這些原則都能起到重要意義。應聘者的相關資質和經驗，是否符合企業的運營原則？現有員工在日常工作中，是否有遵守這些運營原則？這些運營原則，都可以用在招聘和業績評估等方面，從而發揮其價值、讓大家都了然于目。
運營原則一定要開門見山、簡單易懂，從而將其參考價值發揮到極致，讓所有人都可以像創始人做決策。
在培訓新入職的管理人員時，運營原則能夠體現更大的價值作用?！叭绻萋蕪氖碌脑?，這些管理人員可能會把其之前工作中的行為習慣和規章制度帶到公司里面。既然他們是管理人員，所以他們在團隊里面必定會有較強的影響力?！奔s翰遜說，“所以，我們針對新晉管理人員準備了另外一套入職培訓，從而讓其真正了解Stripe公司是如何基于這些原則來運營的?！?/p>
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同時，不得不提的是，許多創業公司都會犯一個錯。創始團隊在招聘和產品決策等方面，從來都是通過背地里你知我知但表面上卻沒有成文的共識來達成的。而正確的做法，是把這些東西都寫下來，避免日后帶來更深層的問題。
“在團隊規模小的時候，一切都還能自然高效地運轉，”約翰遜說，“許多工作的完成，都只在乎結果，而不計較過程。但隨著團隊規模擴大，你可能無法培訓新員工立馬按你的做事風格來工作，他們必須要正式培訓后，才能更好地理解?！?/p>
如果你是一位創始人，你的公司是否有這些不成文的規定和做事風格嗎？你又是如何對常見類型的決策進行分類的呢？你是否總結過決策制定的原則呢？如果沒有的話，停下手中的工作，先完成這項工作吧。
2. 活用Xanax決策矩陣
隨著創業公司規模不斷擴大，人多口雜，必然會遇到越來越復雜的問題。隨著醫療大數據技術公司Flatiron Health的員工規模從4人擴大至135人后，首席技術官吉爾·西科拉斯基（Gil Shklarski）發現了一個日益突出的人員問題：無論是與產品負責人溝通，還是在工程團隊內部達成一致，各個工程團隊負責人都無法快速做出決策。
為了解決此問題，西科拉斯基提出了“Xanax決策矩陣”，用來幫助日益高度自主又松散的團隊快速高效地制定艱難決策。
首先，必須要區分什么是“好的決策制定”和“好的決策”。
即便團隊成員不滿意你的決策方式，哪怕這個決策可能會引起內部混亂，這個決策也可能是一個好的決策。
這個框架，主要是在減少決策過程的壓力的同時，提高團隊一致性。這類決策主要包括兩種類型：
類型1：不可逆轉決策
類型2：可逆轉決策
而Xanax決策矩陣，可以同時適用于這兩種決策類型。但西科拉斯基的初衷，是優化可逆轉決策。這類決策在團隊中更為常見，并且是完全不用企業高管來制定的決策?！皩Σ豢赡孓D決策而言，人們希望并接受相關審批及經費控制?！蔽骺评够f，“優化可逆轉決策，可以讓團隊成員更滿意，從而讓他們在沒有太多壓力的情況下完成相關工作?！?/p>
這個決策矩陣是以表格的形式體現的。橫向排列的是兩個（或多個）備選決策方案，縱向排列的則分別是收益、成本以及緩和措施。
對于獨自決策的人而言，這是一個既直白又結構化的思考過程。但如果是團隊合作的話，西科拉斯基則建議在白板或谷歌文檔（Google Doc）等在線文檔協作平臺上畫出這個表格，讓每個成員都能看見并協作完成。
這個表格，看起來像是常用的利弊分析表，但真正的關鍵，則是填入的內容，特別是縱向最后一排的“緩和措施”。
“應用這個矩陣的負責人，應該扮演引導者的角色，而不是去考慮團隊成員的評論意見?！蔽骺评够f，“她應該鼓勵所有成員思考，除了基本的原因和影響分析，同時還要考慮每個選擇背后的社會因素或后果?！?/p>
引導者還要確保討論過程中的公平性，讓每個人都能各抒己見，不能讓某個人占主導。通過輪流發言，可以對團隊成員的心理安全起到促進作用。對表格中的收益和成本的分析，一定要簡單直白。對成本的分析，還應該包含潛在風險。
此外，對矩陣每個方框所對于的內容，都要提供足夠多的反饋，同時從全局角度考量采取某特定方案后的現實影響。誰會獲益？誰會失望？有什么長期影響和短期影響？隨著公司的發展，這些影響是否會改變？對于這些問題，都要站在更高的角度去深入思考。
最后就是緩和措施?！耙龑д邞搸ьI團隊思考如何去緩和、減輕或者分散每個備選方案的風險?！蔽骺评够f。
對緩和措施的討論，可以收集更多的意見和反饋，讓團隊成員了解更全面的認識。此外，它還可以讓所有成員都協作努力，共同就對他人的負面影響提出解決方案。
為了緩解風險，你可以參考以下這些最佳實踐及自我提問：
對客戶而言，什么才是最好的？
對病人（或者你的產品或服務最終影響的人）而言，什么才是最好的？
董事會希望我們做什么？
這項成本或風險的根本原因是什么？它是否可以緩和？
對于局部方面的科技問題（或者管理問題），我們是否通過其它方式來解決？
我們是否能通過其它方式來解決潛在的焦慮問題？
我們是否需要針對長期或短期的后果進行權衡？
通過這一系列討論，有時候你甚至還會想出新的備選方案。
Xanax決策矩陣，可以讓團隊所有成員將其懼怕、希望以及焦慮等問題納入決策過程中，并將其作為重要因素來嚴肅對待。
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3. 利用AB測試來協調沖突觀點
在先后擔任全球智能投顧平臺Wealthfront以及生鮮雜貨配送服務平臺Instacart的副總裁期間，埃利奧特·什穆科勒（Elliot Shmukler）對產品和人的相互作用和影響，有著非常深刻的認識。
從他協調不同產品經理的沖突之中，他總結出了用AB測試來做決策的框架?！拔蚁Ｍ谶\用這個框架的同時，可以發現產品的最佳選擇，同時鼓勵產品經理多采用不同的思維方式?！笔材驴评照f。
什穆科勒發現，產品經理互相之間容易因截然不同的看法而引起爭論?！斑@些產品經理大概分為兩類。一類屬于遠見型，他們能透過現象看本質，并且往往憑直覺做決策；而另一類則屬于數據驅動型，他們通常都是基于實驗數據和分析結果來做決策?！笔材驴评照f。
對遠見型產品經理而言，當他們知道某件事可行時，就會更加自信，并且想將其運用在其它任意方面。什穆科勒稱，他認識的許多遠見型產品經理，因為其對某個設想有著強大的信念，后來都成了創業人或CEO?！袄椎隆せ舴蚵≧eid Hoffman）創立領英，就是為了證明他對職業網絡的認識，以及他對其在線運營的遠見。顯而易見，這款產品雖然隨著時間的推移在不斷地調整，但其核心仍然是基于他最初的那份遠見?！笔材驴评照f。
而數據驅動型產品經理，會系統地得出結論，在做決策之前也不會過于固執?！八麄兊臎Q策，不是從生活方式中得出的，而是通過收集和分析數據而成。在越來越多的數據基礎上，他們還會不斷調整看法?！笔材驴评照f。
基于這兩種截然不同的工作風格，在這兩類群體之間發生沖突時，則是對領導者的巨大挑戰。比如，遠見型產品經理會說，“我們要做X?！钡珨祿寗有彤a品經理卻認為，“不對，這樣沒用，我們應該做Y?！边@種場景，什穆科勒已經見怪不怪了?！霸诓黄蝗魏我环降那疤嵯?，要解決這個問題既良工苦工，又進退無路?！笔材驴评照f。
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對此，什穆科勒的對策是，“與其直接判定誰對誰錯，不如同時檢驗兩種觀點，讓最后的數據來說話。乍一看，這個對策可能會更有利于數據驅動型產品經理，但它卻可以推動兩方人員去進一步思考。在此基礎上，他們還可以進一步學習，而不是認為自己被領導認可了?！彼f。
在思維多樣性的團隊中，團隊無疑可以變得更出色。但在沖突升級之前，一定要及時介入。
為了進一步說明，什穆科勒介紹了他是如何運用這個決策框架的?！斑h見型產品經理想修改公司介紹，特別是主頁中的用語。但數據驅動型產品經理卻認為，基于其先前的實驗，這些內容對用戶注冊沒有影響?！笔材驴评照f。
“要解決這個矛盾，必須要決定是否要部署人力和時間來測試。不管怎樣，總有一部分人不認可你的決策。前者可能會說你太過于依賴數據，而后者又可能說你浪費時間?！笔材驴评照f，“而AB測試就可以解決這個問題，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范圍測試。至于要不要進一步采用這個方案，則是看結果而定，而不是由某個人來判定?！?/p>
什穆科勒還要求團隊在測試中齊心協力?！斑h見型產品經理改寫主頁文字，而數據驅動型產品經理則負責測試?；I備過程只需要一兩天，然后就開啟一個月的測試期?！笔材驴评照f，“所有測試結果都會公開分享給全體員工。最終，兩方都很開心。后者可以用自己的方式去測試并公正得出最終結果，而前者也會對其想法有更清楚地判斷。在這個案例中，改寫公司介紹后的確沒有特別明顯的影響，但前者也沒有難過和氣餒，并重拾斗志，思考更多的新想法?！?/p>
4. 利用RACI和RAM模型，提高決策透明度及責任感
透明度，是創業公司決策過程中的核心因素。如果好的決策在執行過程中缺乏自上而下的透明度，可能會引起內部沖突，削弱信任。
這是詹姆斯·埃弗林漢姆（James Everingham）曾作為工程負責人入職Instagram得到的認識。當時，他決定將某個團隊整體搬遷至新辦公室，但該團隊負責人卻對此非常意外?！拔姨??！痹撠撠熑藢Π８チ譂h姆說，“我才知道這件事，之前我完全不知情。這一點都不透明！”
詹姆斯·埃弗林漢姆（James Everingham）
從那一刻起，埃弗林漢姆就意識到了透明度的重要性?！拔乙庾R到，涉及決策制定時，都離不開透明度。你可能認為透明度只與溝通交流有關，即告訴大家發生了什么事，或者承認某個錯誤?！卑８チ譂h姆說，“但當人們認為某件事情不透明時，他們往往是在抱怨，并認為決策過程不透明。這會給人一種感覺，認為決策從天而降，是高層的一己主張。而作為團隊領導，更應該揭開決策過程的面紗，從而避免大家的猜忌?！?/p>
在Instagram工程團隊內部，為了提高決策透明度，需要解決兩方面問題。其一，在決策制定過程中使用特定框架和原則。其二，為獨立負責人制定清晰的職責?！皼Q策過程，一定要體現可理解性、一致性和可重復性。也必須要讓成員知道某個決策是誰在做決定。這些工作，就必須要標準化相關算法和指南?！卑８チ譂h姆說。
基于此，埃弗林漢姆采用了RACI模型，用以分配角色和制定決策。其中，“R”代表誰執行（Responsible），“A”代表誰負責（Accountable），“C”代表咨詢誰（Consulted），“I”代表告知誰（Informed）?！霸谏婕爸匾桨傅臎Q策時，我們會首先確定‘A’。比如，在確認選用哪個數據庫結構時，我們會讓首席技術官來負責做決策?！卑８チ譂h姆說。
“‘R’所對應的成員，則負責具體執行。然后，他們再將具體成果展示給首席技術官。在展示過程中，首席技術官還會邀請‘C’所應對的成員，參與并了解該決策的制定過程。最后，我們會積極確認‘I’所對應的成員，并將最終名單分享給所有相關成員?！?/p>
在規模相對較大的公司，RACI模型有助于減少混亂。但對初創企業而言，這個模型又是否適用呢？
“啟用RACI模型時，Instagram的發展已經相對成熟。但對于剛創立的公司而言，這個模型就不太適用。通常，初創企業創始人大多數的決策都是靠直覺而定?！卑８チ譂h姆說。
對初創企業而言，從一開始就建立一套責任制度，可以避免后期可能出現更大的問題?！盁o論是因為股東數量過多或者過分地關注于某一方面，還是無法做出最終決策，你都可能會遇到各種錯誤決策的時候。如果你暫時還沒遇到這些問題，我相信你遲早都會遇到它們?！卑８チ譂h姆說。
決策數量可以大于決策人數量，但反之卻不行。否則，你可能會遇到一系列問題。
“對于初創企業而言，實際上只需要一個單一決策模型。我們只需要讓員工知道誰在做決策，也就是說，只用一個‘A’就夠了?！卑８チ譂h姆說。
因此，埃弗林漢姆引出了RAM（responsibility assignment matri）責任分配矩陣。
“我們要重點突出每個決策背后的人，從而確保統一認識。對此，我們設計了一個RAM表格。表格頂端是業務中心及相應項目團隊信息。左側縱向則是具體任務描述以及各功能團隊負責人信息?！卑８チ譂h姆說，“這個表格，實際上就明確了誰負責做什么事。有些方框可能會出現多個負責人名字，而有的方框可能沒有人負責，這些就能體現出，相應的安排不合理問題?！?/p>
“我認為RAM模型非常有用?！卑８チ譂h姆說，“它讓我想起了美國前總統艾森豪威爾（Eisenhower）說的那句話，‘計劃是沒用的，但做計劃卻是必不可少的?！б豢?，你可能覺得RAM模型是無用的，但應用這個模型的過程，卻可以更清晰地了解各個項目的統籌安排，從而保證公司有機統一地運營。這個模型，它突出了責任的重要性，能夠讓所有人都了解決策制定背后的過程?！?/p>
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5. 除了決策內容，還要考慮決策速度
一個決策的好壞，是由多方面因素來決定的。其中，除了共同遵守的原則以及透明度，還有原谷歌高管、P2P借貸服務平臺Upstart創始人戴夫·吉魯亞德（Dave Girouard）提到的“絕對速度”。
吉魯亞德認為，團隊領導不應該在決策猶豫方面浪費時間，而更應該關注速度。還記得上次開會時，某個成員提到“我們今天不做出決策，就不離開這件會議室?！钡膱鼍皢?？
制定決策，以及推翻重來的過程，會浪費大量時間。相對于決策內容，更重要的是決策時間。
從一開始就明確什么時候必須完成決策，具有深遠意義。它可以讓一切都加速起來。
如果堅持在做每項決策時，都習慣性地考慮將要投入的時間和精力，需要誰來參與執行，以及什么時候能出結果，那你就已經在速度上取得了領先優勢。
這并不意味著，所有的決策都必須快速制定。毋庸置疑的是，有些決策比其它決策更復雜、更重要。因此，為了獲得更多的信息，也需要投入更多的時間。而有些決策，很難推翻重來，或者如果草率決定的話，可能會造成嚴重后果。
在決策初期，必須在內部確認其是否具有可逆轉性，是否重要等。通常，大部分決策都是不可逆轉的。
吉魯亞德稱，在谷歌任職的時候，他就曾發現時任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）做決策時，經常采用這個決策模型。
如今，在Upstart公司，雖然公司規模相對非常小，但我們每天都會制定許多重要決策?！拔覀儓远ǖ叵嘈?，相比于緩慢決策甚至零決策，快速決策能體現更大的優勢。我們無時無刻不在思考我們所做的每個決策的重要性，以及每個決策又值得花多少時間來制定?！?/p>
有些決策，需要在數天的討論和分析后才能制定。但大多數決策，都可以在10分鐘之內完成。
值得注意的是，決策速度并不意味著，公司從上到下所有的事情都需要由最高領導來決定。好的決策，需要結合團隊的智慧和觀點，并且在確保所有的聲音都被清晰聽到后形成最終決策。然而，這并不是要求所有成員通過投票的形式來快速決策。有時候，我可能會“猛踩油門”，但公司聯合創始人安娜會提醒我，“這是個重大決策。雖然我們知道怎么做，但還是等24小時吧?！卑材鹊慕ㄗh，也多次拯救了我們的項目發展。
此外，知道何時結束爭論并做出決策，也是一門藝術。當矛盾雙方理由都非常充分，同時各種情緒交織在一起時，許多領導者都不愿出面做最終決策。他們在直覺上希望團隊去做這個決策。但事實上，如果成員發現領導者出面做決策并敢于承擔有關責任時，他們會頓時覺得非常安心。在最終決策面前，“由領導者來決定”并不是你每天都應該做的事情。只要你在這種情況下控制出面頻率，員工也會慢慢變得適應，通過解釋決策原因和堅持執行，他們也會逐漸增強彼此的互信。
事實上，了解團隊對某件事情的適應性，也是讓你了解是否要快速決策的有效參考標準。
你可以發現大家是否適應你的快速決策節奏。如果節奏過快，他們的表情就能反映出來，而你就必須引起重視了。
當吉魯亞德還在谷歌的時候，創始人拉里·佩奇（Larry Page）決策速度特別快，以至于一部分人認為可能會因為速度過快容易失速而引起不良后果。他經常說的一句話是，“為什么不這么做？為什么不能更快一點？”然后，他會觀察人們是否會因此而“尖叫”。通過他的這種做法，他讓所有人都認識到，只要不是致命性的決策，快速決策通常都大有裨益。
6. 做出艱難決策，但同時要提供解釋
最后一個決策框架，是你如何向團隊所有成員解釋你的決策。
美國移動支付公司Square旗下外賣平臺Caviar，其負責人是戈庫爾·拉加拉姆（Gokul Rajaram）。拉加拉姆和另一位同事杰夫·克洛弗森（Jeff Kolovson）共同提出了SPADE決策框架?！癝PADE”，分別代表背景（Setting）、人員（People）、 替代方案（Alternatives）、決策（Decide），以及解釋（Explain）。這個決策框架，常用于重要決策制定，并且不需要耗時較長的一致決策。
戈庫爾·拉加拉姆（Gokul Rajaram）
“一旦快速評估某些決策的重要性，并長期堅持使用這個決策框架后，你會發現做決策也可以輕而易舉。即便是重大決策，在應用這個決策框架的前提下，也可能在一兩個小時內就能做出高質量決策?！崩永氛f。
在36氪之前的一篇文章《“Google AdSense 之父”如何利用SPADE框架做出艱難的決策》中，詳細介紹了該決策框架的前四個步驟。然而，在本篇文章中，我們關注的卻是最后一個也是最重要的步驟，從而保證在執行過程中不偏離決策核心內容。
“SPADE”之“E”：解釋
一旦做出決策，該框架最后一步要求決策者解釋決策原因。決策者除了解釋為什么之外，還需要解釋該決策的預期影響。如果決策者在做決策時，記錄了思考及決策過程的話，那解釋起來就相對容易許多。就解釋而言，主要包括四個步驟：
第一，通過全新視角來評判決策內容及過程。這個步驟中，要找那些之前沒有過多參與決策過程的人，讓他們來評估?！叭绻闶沁@項決策的負責人，那你就要去跟這個人溝通，向他解釋你的決策過程，并獲得其認可。如果你做了一個高質量決策，那對方也不太可能去否決你的決策?！崩永氛f。
第二，召開決策解釋會議。這個步驟需要大家配合。但重點是，通過各種可選方式，把所有和這個決策有關的人員都召集起來。然后，向他們解釋你的決策過程?！斑@個時候，你就要詳細解釋這個決策，并主導整個局面。不可避免的是，現場可能存在異見聲音。但這個時刻，就是你的‘主場’?！崩永氛f。
第三，召開承諾會議。制定決策后，無論是否支持這一決策，都必須在現場大聲承諾對這一決策的支持?！耙欢ㄒ尙F場所有人員逐一喊出其承諾?！崩永氛f，“承諾會議的重要性不言而喻。當你當眾表達對某項決策的支持與承諾時，你會更加可能去支持它。因為決策者是最終確認某個決策方案的人，所以也需要所有成員的支持，并將整個方案向前推進?！?/p>
決策制定后，所有人都必須大聲承諾對該決策的支持。大聲承諾，可以帶你走向更遠大的目標。
第四，公開并傳閱決策內容及過程。決策制定后，真正的工作就開始了?！俺兄Z會議結束后，你就應該著眼于如何分配和執行后期各項任務?！崩永氛f，“決策者必須簡要地總結決策背后的‘SPADE’五方面內容，然后通過郵件發送給全體員工，或者傳閱給盡可能多的人。為什么呢？因為全體員工有權了解這些決策以及背后的制定過程?！?/p>
在Square公司內部，他們會統一向全體員工發送各類決策及會議紀要?！皫啄曛?，我們開始向全員發送SPADE簡報?！崩永氛f，“越來越多的決策都采用了SPADE框架來制定，并分享給了全體員工，這是值得歡呼雀躍的事情。在公司內部各大重要的決策制定過程中，大家的決策質量也越來越高。同時，他們還學會了如何應對艱難決策，并跟身邊的同事分享其決策過程?！?/p>
10. 創業的三要素包括
1、消費者需求
沒有客戶需求的項目，必然不是投資好項目，創業公司開始基本都會做市場調研，消費者需求研究，可一旦得出結論，以后就很少再做這些研究，就好像消費者會始終站在那里一樣。十年前這樣可以，因為那時市場變化很慢，消費者的變化也不大，而如今的市場環境變化極快，消費者的喜好也是不斷變化。不對消費者需求與市場變化持續跟蹤，結果必然是刻舟求劍。
一個生意的第一條“腿”就是對市場，對消費者的不斷動態了解與分析，這也是公司的行動依據，努力目標，沒有這個坐標，或是坐標不準確，其他努力都是低效率的，甚至是徒勞的。
2、產品品質
現在很多創業者熱衷于追逐風口，注重營銷推廣，覺得只要是熱點，只要營銷能力夠強，什么商品都能賣出去。其實，作為一個搞營銷出身的人，我清楚，事實也許是這樣的，但是賣的出去和賣的持久是兩回事，如果想賺點快錢，這樣做是可以的，但如果想當做一個事業去做，去做一個品牌，是絕對不會成功的。
這個錯誤思維依然是十年前“腦白金”時代留下的——營銷為王，熱點為王。其實，在如今這個消費者高度成熟，消費升級的時代，有越來越多的人愿意為高品質商品買單，而且商家可以收獲很高的顧客忠誠度。在未來的市場中，消費者忠誠度就是一家公司的護城河。
3、經營模式
這是一家公司經營的第三條“腿”——只是有精準的消費者定位和優質的產品，在如今的激烈市場競爭環境下還是缺少競爭力的，必須通過進步的科技與社會基礎設施，重新構建一個傳統生意的新經營模式，以達到提高經營效率、降低經營成本，或是提高顧客價值目的。這樣才能在激烈的競爭中獲得更大優勢。
總結：市場競爭力就像射擊一樣——首先要有明確的目標，能夠瞄準靶心(消費者需求研究)，而后是擁有一顆鋒利、堅硬的子彈(優質的產品)，最后需要一個強有力的發射器，把子彈射向既定目標(經營模式)。以上三點，缺少任何一個，競爭力都會大打折扣。創業公司應該三處著眼，做到極致!
無論我們是開公司創業，還是開工廠或者實體店，首先要考慮的一個要素，就是這個產品有沒有人要，也就是消費者需求。其次，要關注的是產品的質量，只有高質量的商品，才能夠穩穩地將客戶黏住。最后，就是自己公司的經營模式。掌握了這三點，我們的創業之路必然能越走越遠。
